コンサルタント・エックスの思い出し話 人事評価編
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(-.-)y- コンサルタント・エックス
(*^・^) ヒョウカさん
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−目次−
第１話 グラフの作成時間その２
第２話 人事評価○×クイズは診断ツール？研修ツール？
第３話 評価者の先入観
第４話 前回の評価が基準？
第５話 評価で大切なこと
第６話 評価者エラーの可能性を探る
第７話 複数企業参加の評価者研修
第８話 評価結果の調整作業が必要な理由
第９話 評価者研修ツール
第10話 人事評価のポイント
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┃◆┃グラフの作成時間その２
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(*^・^) グラフの作成時間が短くなったことで、賃金診断以外にも何か改善
できたことはあるのですか？
(-.-)y- また今回もグラフの作成時間の続きを聞かせろと。
(*^・^) はい、思い出してくださーい。
(-.-)y- そうですねぇ、実はグラフの作成時間の超短縮により、人事評価で
過去にやりたくても面倒で出来なかったコトが可能になりました。
(*^・^) 人事評価シリーズのグラフというと、レーダーチャートですね？
(-.-)y- はい、よくわかりましたね。
このグラフは、個々の被評価者(評価される人)の評価結果を様々な
角度から比較分析をするためのものです。
【参考】評価結果グラフ
(*^・^) このグラフも方眼紙に描いたり、表計算ソフトで作っていたことが
あるのですか？
(-.-)y- 私は運用段階のことには原則としてタッチしません。
設計は専門家の支援を受ける企業も多いかもしれませんが、運用は
企業内で行うものです。
(*^・^) それはコンサルタント・エックスさんのポリシーでしたね。
企業は、外部機関に丸投げしたらダメなのですか？
(-.-)y- はい、評価も含めた人事制度の運用は、給与計算みたいな事務作業
ではありませんから、企業内で行わなくては意味がありません。
(*^・^) ふ〜ん。
(-.-)y- ［企業内でやるなんてこと、ぜんぜん頭になかったみたいだな］
企業内で「実施できる方法」は、活用ツールも含めて考えます。
したがって、当時作成した運用マニュアルには「従業員ひとりひと
りの評価結果について、表計算ソフトや方眼紙でレーダーチャート
を作成する」なんて面倒なやり方は記載できませんでした。
(*^・^) では、当時はどんなやり方で？
(-.-)y- 企業が活用するツールは表計算ソフトぐらいしかなかったため、面
倒なやり方は推奨できませんでした。だから、評価結果を「数字」
でそのままフィードバックすることが多かったです。
(*^・^) なんか数字だけでは分かりにくそうですね。
(-.-)y- そうなんですよ。
専門家が見るものではありませんから、こういうのは一目で視覚的
に判断できるのがいいですよね。
だから「グラフ」なんです。
(*^・^) 人事管理部門で、必要なグラフを作成して評価者(評価した人)に渡
せば、それが部下にフィードバックするための強力な資料となるの
ですね。
(-.-)y- そうです。
ボタンを押すだけで様々な比較グラフが作成できるようになったた
め、評価のフィードバック方法自体が劇的な改善となりました。
(*^・^) グラフってすごいんですね。
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じんじ屋エール人事評価シリーズの開発で、一番やりたかったことがグラフ
による３種類のフィードバック、その次が評価結合と時系列評価結果です。
いずれも運用段階で処理することです。・・・評価制度は運用重視!!
【評 価 結 合】ここをクリック
【時系列評価結果】ここをクリック
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┃◆┃人事評価○×クイズは診断ツール？研修ツール？
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(*^・^) 本日は、人事評価○×クイズの誕生秘話を語って欲しいな、と。
人事評価○×クイズ
(-.-)y- ずいぶんとマイナーなところを攻めてきましたね。
(*^・^) だって、じんじ屋エールの誕生秘話では明日の朝まで話が止まらな
くなってしまうでしょう。
(-.-)y- そしたら泊まって話をしましょうか。
(*^・^) 泊まらなくていいですっ!!
(-.-)y- 冗談ですよ。
えーと、たしか人事評価○×クイズの初期バージョンが誕生したの
は、じんじ屋エール(Ver.1)を発売した頃だったと思いますよ。
(たぶん1990年代の中頃です)
(*^・^) 誕生の瞬間は？
(-.-)y- ある会社で、人事制度構築のお手伝いをさせていただいたとき、第
１回策定委員会(人事制度設計の社内会議)でオリエンテーションと
して実施したのが始まりです。
(*^・^) ［オリエンテーションで研修しちゃったのかしら］
ずいぶん時間がかかったでしょう？
(-.-)y- 解説まで含めても20分位かな。
(*^・^) えっ、そんなに短い時間でできちゃうんですか？
(-.-)y- 当時は○×クイズ５問だけでスタートしましたから。
それに、研修が目的ではないので、そんなに時間はかけません。
(*^・^) 人事評価○×クイズは評価者研修ツールですよね。
それを別の目的で使っていたのですか？
(-.-)y- このクイズ、もともとは診断ツールとして誕生したのです。
だから当時は○×クイズ５問だけで十分だったのですよ。
【参考】短編小説 新評価制度導入物語
(*^・^) ふーん、その頃の評価者研修はどうしていたのですか？
(-.-)y- ５段階評価の事例を用意していました。
(*^・^) ずいぶん本格的じゃあないですか。
それが今では○×クイズに退化しちゃってるなんて理解できないわ。
(-.-)y- ［進化と言ってもらいたいな］
中小企業でいきなり５段階評価の研修は難しいのです。
もっと簡単で記憶に残る研修方法を考えていたとき思いつきました。
○×クイズなら「正解」と「不正解」の二者択一だから、取り組み
やすいですよね。
(*^・^) でも、そんな単純なクイズで不正解になる人なんているのかしら。
(-.-)y- ○×クイズを舐めてはいけませんよ。
クイズには罠を仕掛けています。特に研修に利用するときは２重３
重の罠が用意されるため、正解していたのに途中で不正解に変えて
しまうことだって起こりうるのですよ。
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※クイズは個別に解いた後、グループディスカッションを行います。
個々の解答に違いがあっても、最終的にグループの答えを決めて
もらうため、グループディスカッションが２つ目の罠となります。
そして、３つ目の罠は・・・。
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(*^・^) 人を騙すなんてひどいわっ。
(-.-)y- いや、だからこれは研修だってば。
途中でわけが分からなくなって、間違えた解答を導き出してしまっ
たとしても、その体験が本番でのミスを防ぐことに繋がるのです。
(*^・^) 騙すのではなく、記憶させるための作戦なのですね。
(-.-)y- はい、そうです。［騙して楽しんでるのも事実だけど］
そんなわけで、人事評価○×クイズは『診断ツール』としてスター
トし、その後のリニューアルによって『研修ツール』を兼ねた現在
の形に進化していったのですよ。
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実は、学習能力に欠ける自分は、過去に失敗したことを忘れて、その後も新
たに「５段階評価の事例」を作成して評価者研修を実施したことがあります
が、やはり評判がよくなかったため(参加者から難しいとのクレーム!?)、
結局ハズレの少ない○×クイズをベースとする今の研修スタイルを確立しま
した。これは大当たりで、自分のようなへたっぴーな講師でも大うけです。
しかーし、懲りないのが人間です。またまた「５段階評価の事例」を追加し
てしまいました。そして現在に至るです(-_-;)
また、○×クイズのツール(講師用)も提供しています。
→ ここをクリック
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┃◆┃評価者の先入観
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(*^・^) 評価者エラーチェックで見つけにくいものって何ですか
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評価結果データから見つかる可能性のある評価者エラーは４つです。
【参考】ここをクリック
ここをクリック
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(-.-)y- いろいろとありますけど、今思い出したのは「先入観」に関するも
のです。
(*^・^) 先入観？
(-.-)y- はい。
例えば、印象固定効果という評価者エラーを思い浮かべてください。
(*^・^) 集団お見合いで「最初から決めてました」というアレですか。
(-.-)y- そうです。
最初の強烈な印象が、その後の評価に影響してしまうんです。
アバタもエクボ、まさに先入観ですよね。
(*^・^) 何か防止策はあるのですか？
(-.-)y- ヒョウカさんには、もう再三再四申し上げてますよー。
部下の評価期間中の行動について「観察メモ」を残すことです。
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人事制度運用マニュアル作成ツールに「業務観察メモ帳」のフォー
マットが入っています。お持ちの方は、ぜひ参考にしてください。
→ ここをクリック
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(*^・^) そうでした、そうでした。
(-.-)y- 先入観は、他にも論理的誤差などに関係が深そうですよ。
(*^・^) 論理的誤差って何でしたっけ？
(-.-)y- 忘れちゃいましたか。
それでは、簡単なクイズを出します。
(*^・^) クイズは得意です。
(-.-)y- １円玉の直径はどれくらいか分かりますか？
(*^・^) えー、相当小さいわよね。
１cm位しかないんじゃない。
(-.-)y- そんなに小さくありませんよ。
ヒョウカさんが思っているよりもずっと大きいのです。
ヒントをあげましょう。次の中からお選びください。
1.5mm、1.6mm、1.7mm、1.8mm、1.9mm、2.0mm
(*^・^) ６択ね。
うーん、1.6mmってとこかなぁ。
(-.-)y- ザンネーン。
正解は2.0mmでした。
(*^・^) えーーーっ、そんなに大きかったんだ。
(-.-)y- たぶんヒョウカさんは、普段見慣れた１円玉は軽くて価値が低い、
だから大きさも小さいに違いない、と思い込んでしまったのです。
(*^・^) あったりぃ。
私の先入観が、１円玉の大きさを見誤ったのですね。
で、論理的誤差って何でしたっけ？
(-.-)y- 説明するのが面倒だから、こちらを読んでください。
【参考】論理的誤差
(*^・^) はしょったわね。
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┃◆┃前回の評価が基準？
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(-.-)y- 以前、ある会社の部長さんと話をしていて、ひっくり返りそうにな
りました。
(*^・^) へぇ〜、それ思い出しちゃってください。
どんな話ですかぁ？
(-.-)y- その会社は、ちゃんと賃金体系も評価制度も整備されています。
しか〜し、その制度は社員さん達にイマイチ人気がなくて、十分な
動機づけがなされていなかったようです。
(*^・^) そんなことでは、ひっくり返りませんよ。
(-.-)y- まだ話に続きがあります。
イロイロと（部長さんから）話を聞いてみました。
すると、とんでもない事実が判明したのです。
(*^・^) なんか面白そうな展開になってきそうだわ。
(-.-)y- その会社では、人事評価をするときに、評価者（評価をする人）に
被評価者（評価される人）の前回評価結果の明細を配っていたので
す。
(*^・^) ［な〜んだ、そんなことか］
それって、よくあるコトじゃありません？
(-.-)y- よくあっては困りますよ。
これは、すっごく重要なポイントでした。
なぜなら、評価者が「今回の評価」をするときに「前回の評価」を
参考にしてしまうからです。
(*^・^) それって、マズイのですか？
(-.-)y- 売上や利益など、数字で判断する評価項目は「前回の評価」を参考
にすることはありませんが、成果のプロセスを評価する項目などは
ついやってしまうことが・・・
(*^・^) もっと具体的なお話を聞きたいなぁ。
(-.-)y- たとえば、ある課長さんの例です。
中里君のコスト意識はＳＡＢＣＤの５段階でＣだな。あれ？まてよ。
前回の評価はＳが付いてるぞ。それじゃあＡくらいにしておかない
と可哀想だなぁ。
(*^・^) おいお〜い！
そんなんでいいのですかい？
(-.-)y- も１つオマケに、ある部長さんのつぶやきです。
加島課長の業務管理力はどうみてもＣかＤだね。前回の評価結果は
どっうだったかな？あれ、Ｂが付いてるぞ。これ、オレが付けたん
だよな。アイツはすぐ文句いうから今回もＢにしておこう。
(*^・^) サイテー！
思わずドテッですよ。
(-.-)y- ハハハ、ヒョウカさんもひっくり返りましたね。
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┃◆┃評価で大切なこと
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(*^・^) もうすぐ前期の評価をする時期ですね。
今日は、評価で大切なことを思い出してみてください。
(-.-)y- 何といっても不公平感がないようにすることです。
うーん、その中でもいろいろあり過ぎて難しいな。
企業によってやり方が違うからケースバイケースなんですよねー。
(*^・^) こういうケースだとこう、ああいうケースだとああ、とか答えよう
があるでしょう。
(-.-)y- ［思いつきでいいわけね］
分かりました。
それでは評価者が大勢いるケースで思い出してみましょう。
(*^・^) 大きな企業かしら。
それとも１人の社員を評価する人が大勢いるのかしら。
(-.-)y- いまから思い出すのは従業員70人ほどの企業です。
仕事の違いや等級レベルに応じて、複数の評価シートを使用してい
て、一般社員は第３次評価まで、管理職クラスは多面評価でした。
(*^・^) なるほど、評価者がいっぱいだわ。
で、不公平感がないことが大切なのだから、この場合は？
(-.-)y- 評価の調整ですね。
(*^・^) それをやっちゃあダメでしょ。
せっかく評価したのに、最後はエンピツ舐めて「はい、決定」では
いい加減すぎるんじゃない！？
(-.-)y- いや、たぶん「やらないほう」が不公平になってしまいます。
その理由は３つあります。
(*^・^) ３つ？
(-.-)y- はい、１つ目は、複数評価者の調整です。
評価者によってウエイトを変える場合があります。
例えば１次評価者のウエイトを高めにするとか、さらに評価要素応
じてウエイトを設定したりします。
(*^・^) 評価者に応じてウエイトを設定するのね。
では２つ目は？
(-.-)y- 人為的な甘辛やバラツキの調整です。
(*^・^) 甘辛調整って聞いたことがあるわ。
上司が甘く付けやすい人だと部下はラッキーみたいな。
(-.-)y- そうです。
そのようなラッキーをそのまま放っておくと不公平ですから、その
ための調整をするのです。
バラツキの調整とは「極端に差を付けやすい上司」と「あまり差を
付けたがらない上司」の評価を調整します。
(*^・^) 面倒くさそうね。
(-.-)y- 表計算ソフトではちょっと面倒かもしれませんね。
特にバラツキの調整をする場合は、標準偏差という小難しいことを
やりますから専用ソフトがないとムリかな。
(*^・^) それでは３つ目は？
(-.-)y- 評価シート別（異なる評価要素です）の調整です。
例えば技術職用の評価シートは点数が高く出やすいとしましょう。
技術職の人達はラッキーです。
(*^・^) ラッキーじゃあいけないんですよね。
(-.-)y- もちろん！
だから調整するんです。
この調整は、甘辛やバラツキの調整を行うときのグループ分けを工
夫することで１度の作業で済ませます。
(*^・^) よく分かりました。
(-.-)y- それはよかった。
もともと100%公平な評価なんてありません。
でも、できるだけ公平感のある評価を行うことが大切なのですよ。
(*^・^) 他にも評価に関することで何か思い出しちゃってください。
もちろん、公平・不公平というキーワードでお願いします。
(-.-)y- それでは目標管理について思い出してみましょう。
最近、目標管理と評価を連動させる企業も増えてきましたからね。
(*^・^) 目標管理って、どのような企業でも行うメリットがあるのかしら。
(-.-)y- どのような企業でもというよりも、どのような仕事をしている人に
も、という視点で考えてみましょう。
(*^・^) 同じ企業の中で、目標管理が必要な人とそうでない人がいるという
ことですか？
(-.-)y- はい、そうです。
まず第一に管理職クラスの導入、次に企画・開発や営業などは導入
するメリットが大きいですね。
一方で、製造や事務などで定型的な仕事の人は、評価に値する目標
を設定するのが難しいかもしれませんね。
(*^・^) 全社で目標管理を導入すると、仕事の内容によって不公平感がでる
ということですね。
(-.-)y- まあ、そういう意味での不公平も考えられますけど・・・。
(*^・^) ちっ、違うんですかー。。。
では、どうすれば公平感のある目標管理になるのですか？
(-.-)y- 対象者の等級等に応じて目標のレベルを事前に評価することです。
最終評価は、事前評価（目標レベル）と事後評価（目標に対する結
果）によって判定します。
(*^・^) 事前評価をやらなかったら？
(-.-)y- 簡単な目標ほど達成しやすいですからね。
もし困難な目標なんて立てたら、評価が下がってしまいます。
チャレンジ的な目標を立てる人なんて居なくなちゃいますよー。
★人事評価PRO
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┃◆┃評価者エラーの可能性を探る
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(*^・^) 私の上司って、言っちゃあ悪いけど評価がヘタなんですよ。
(-.-)y- それはご愁傷様です。
(*^・^) なにそれー。
上司の評価を上手くする方法をお話してくださいよぉ。
(-.-)y- わかりました、わかりました。
それでは、評価者エラーを探るところから思い出してみましょう。
(*^・^) まずは自分が評価がヘタなことを気づかせるのね。
(-.-)y- そうです。
(*^・^) 一番最初のチェック事項は何ですか？
(-.-)y- ちゃんと部下の観察をしているかは基本中の基本ですね。
(*^・^) 私も思い出してみるわ。
うーん、観察はしてるように思うけど・・・。
(-.-)y- どうしてそう思うのですか？
(*^・^) だって、仕事中に上司の方角に目をやると、たいてい私のほうを見
ているもの。
(-.-)y- ［それは別の意味がありそうな気がするなぁ］
部下の観察は、評価期間を通じて行わなければなりません。
いざ評価するときに、直前の行動やインパクトのある出来事だけで
評価されたら困りますよね。
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【期末効果】評価実施日に近い期末の状況によって評価してしまう
【ハロー効果】一部の鮮明な事実に惑わされて全体を見誤ること
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(*^・^) そりゃあそうよ。
私なんて、ボーナスもらったあと「よーし、次回は頑張るぞ」って
３ヶ月位は張り切って仕事するんだけど、その後に息切れしちゃう
んだもん。
(-.-)y- それはそれで困ったものですねぇ。
(*^・^) 何か？
(-.-)y- 独り言です。
そうそう、評価者エラーには評価データから探れるものもあること
を思い出しました。
(*^・^) 数字は語るってやつですね。
(-.-)y- そうです。
甘辛とバラツキのチェックをすることで寛大化傾向、厳格化傾向、
中心化傾向、極端化傾向という４つのエラーが探れます。
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【寛大化傾向】全般的に甘くつけること
【厳格化傾向】全般的に辛くつけること
【中心化傾向】平均点の近くに点をつけること
【極端化傾向】良い悪いの差を多くつけること
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(*^・^) なんか難しそうね。
私の会社では、こんなチェックしてもエラー探しはムリだと思うわ。
(-.-)y- なら見やすく分かりやすくする工夫をしましょう。
例えば、エラーが潜んでいると思われる度合いに応じて３段階程度
の＊印をつけます。
【評価者エラー】評価者一覧
(*^・^) あら、これなら分かりやすいわ。
(-.-)y- さらに突っ込んでみましょう。
評価要素別に見ると、エラーの位置を特定できる場合があります。
また、対比誤差等による厳格化傾向などの可能性も見えたりします。
【評価者エラー】評価要素別
(*^・^) これなら評価がヘタな上司も（自分がヘタだということが）わかる
かもしれないわ。
(-.-)y- まあ、これが絶対ということはありませんけど、かなり有効な方法
の１つとして活用していただきたいと思います。
(*^・^) 私もそうして欲しいと思いまーす。
(-.-)y- ちょっと中途半端ですが、長くなるので今日はこの辺で。。。
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┃◆┃複数企業参加の評価者研修
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(*^・^) 中小企業で評価制度を導入しても、なかなか評価者の研修ができな
いのよね。
(-.-)y- そうですね。
受講対象者が少ないので、グループに分かれての事例研究などは難
しいかもしれません。でも、やり方がないわけではありません。
(*^・^) どんな？
(-.-)y- 複数企業で受講すればいいのです。
(*^・^) えー、それじゃあ自分の企業のための評価者研修ではなくなってし
まうわ。
(-.-)y- 主に事例研究を目的とする研修なら複数企業で受けても大丈夫です。
中小企業の研修でオリジナルの事例を作ることはまず無いですから。
(*^・^) コンサルタント・エックスさんは、そのような研修をしたことがあ
るのですか？
(-.-)y- ありますよ。
単独企業よりも複数企業のほうが多いかもしれません。
そのときの様子を思い出してみましょうか？
(*^・^) お願いします。
(-.-)y- まずは事例の形式ですが、受講企業の中にはこのような研修は初め
てという人が数多く含まれていますので、あまり複雑なものはＮＧ
です。
(*^・^) そうよね、難しいのはダメね。
一部の人にしか役に立たない研修なんて意味ないもん。
でも中には物足りなく感じる人もいるんじゃない？
(-.-)y- 物足りなく感じさせない方法があるんです。
それが○×クイズ形式の研修です。
(*^・^) ぷっ、○×クイズだって。
(-.-)y- 笑った、いま笑いましたね。
○×クイズをバカにしちゃあいけませんよ。
いろいろとワナを仕掛けることで受講者は迷える子羊になってしま
うのですよ。
(*^・^) 私はオオカミに狙われる子羊ちゃんなのね。
(-.-)y- ［なに言ってんだか］
受講者は、いろいろな会社の社長さん、役員さん、管理監督者の方
たちです。４〜６人程度のグループを作り、それぞれにリーダーと
発表者を決めてもらいました。
(*^・^) 見知らぬ人同士の寄せ集めですか？
(-.-)y- そういう場合もありますが、多くは○○組合や△△協議会など各種
団体からの申込を受けての開催ですから顔見知りも多いと思います。
(*^・^) そっちかぁ。
(-.-)y- 最初にグループ（チーム）名を決めます。
ここはけっこう笑える場面です。オーソドックスな名称もあれば、
すごくインパクトのある名称もあったりします。
(*^・^) 講師が遊んじゃあダメでしょ。
(-.-)y- ささやかな楽しみです。それくらい多めにみてください。
研修内容は、あらかじめ用意したクイズ形式の問題をグループ毎に
解いてもらいます。（○×クイズの他に推理問題もあります）
(*^・^) いきなりグループで解くのですか？
(-.-)y- ［おっ、鋭いツッコミ］
すみません、言葉足らずでしたね。
最初は個々に解いていただき、その後でグループで意見交換をして
最終的な解答を決定していただきます。
(*^・^) グループで話し合うことに意味がありそうね。
(-.-)y- ここで講師はクイズの司会者になります。
クイズ・ミリオネア風に「ファイナルアンサー？」と問いかけて受
講者もそれに乗ってきてくれたときは、思わずヤッター！って心の
中で叫びましたよ。
(*^・^) やっぱり遊んでる。
(-.-)y- まあ良いではありませんか。
各クイズ終了時点でチームに得点を加えていくのですが、そのとき
の受講者の視線が熱いこと。う〜ん、快感です。
(*^・^) 楽しそうね。
私もアシスタントで連れていってください！！
(-.-)y- 別にいいけど。
最終的に各チームの得点が拮抗しているときは「リーダーがリーダ
ーシップを発揮した度合い」や「発表者の話術（正解・不正解は別
にして）」、さらにはチーム名なども評価して最終得点をつけます。
(*^・^) ここは講師の力量が問われるところね。
いいかげんな決め方をしたら大ヒンシュクものだもん。
(-.-)y- もちろん講師はそれなりの評価基準を持っていなければいけません
が、その場の雰囲気で特定のチームを強引に勝者にしてしまったこ
ともあったりして。
(*^・^) ひどい話ね。
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上記のクイズは「人事評価マルペケクイズ」という名称でパッケージ化して
います。○×クイズの集合体なので２時間以内の研修にも対応できます。
講師用ツールも用意していますよ。⇒ ここをクリック
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┃◆┃評価結果の調整作業が必要な理由
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(*^・^) 評価結果を調整する企業ってありますよね。
それってどうなのかなぁ。
(-.-)y- 調整なんてしないほうがいいに決まってます。
(*^・^) でも調整は必要だと言うんでしょ？
(-.-)y- はい、必要です。と言います。
(*^・^) やっぱり。
何故必要なのか思い出しちゃってください。
(-.-)y- 別に思い出すようなことでもないのですが、それが本テーマの趣旨
であれば無理やり思い出してみます。
(*^・^) よろしくお願いしまーす。
(-.-)y- 理想は、必要があれば何度でも評価者訓練を実施して、評定エラー
が生じないようにすること、だったように記憶しています。
(*^・^) ［ほんと工夫もなしに無理やりだわ］
たしかに理想ね。
(-.-)y- しかし、多くの企業では評価者訓練に多くの時間をさくことは難し
いのではないかな。外部の専門家に頼むとお金もかかるし。
(*^・^) 評価制度を作っても、評価者訓練をほとんど実施していない企業が
沢山ありそうですね。
(-.-)y- そのとおり。
それが現実です。
(*^・^) だから評価の公平性を維持するために調整が必要なのね。
(-.-)y- ヒョウカさんも分かってるじゃないですか。
まあ、評価者訓練をすれば調整はいらない、とはいきませんけどね。
そうそう、評価を調整することは「必要悪」と言われているのです
よ。
(*^・^) ふ〜ん。
で、その「必要悪」にはどんなものがあるのですか？
(-.-)y- まず一番最初に出てくるのが甘辛調整ですね。
(*^・^) 甘辛調整？
(-.-)y- はい、評価者には甘くつけやすい人、また逆に辛くつけやすい人が
います。
(*^・^) いわゆる評価者エラーがあることを前提に調整するわけね。
(-.-)y- それだけではありません。
職種や等級レベルによって評価シートが異なります。
ようするに評価要素やウエイトが異なるわけです。
(*^・^) それくらい知ってるわ。
(-.-)y- それによって、どういうことが起こると思いますか？
(*^・^) そんなこと分からないわ。
(-.-)y- ［ちょっとは考えてから答えて欲しいなぁ］
評価シートによって点数が高くなりやすいものや低い点数になりや
すとものがあるということです。
(*^・^) それって不公平だわ。
(-.-)y- でしょ。
だから調整が必要なのですよ。
(*^・^) 甘辛の他にも調整が必要なことはありますか？
(-.-)y- バラツキの調整をしている企業もあります。
この調整は、評価に差をつけたがらない評価者や極端に差をつけた
がる評価者のエラー調整に有効です。
(*^・^) 難しそうね。
(-.-)y- 難しいです。
ていうか、とても面倒です。
甘辛もそうですが、実務ではパソコンに計算させる方法をとります。
(*^・^) 頭が痛くなってきたわ。
もう調整に関してはそんなところかしら。
(-.-)y- あと１つあります。
いままでお話した調整は、すべて機械的に処理できるものです。
しかし、それだけでは十分な調整ができない場合があります。
調整したことによって、逆に得点分布がおかしくなってしまうこと
だってありますからね。
(*^・^) そんなときは、どのような調整をするのですか？
(-.-)y- 人為的な調整です。
(*^・^) それって、もしかして・・・
(-.-)y- はい、最後のエンピツひと舐めです。
(*^・^) 私の会社では、社長の人為的調整だけで決まってしまうわ。
(-.-)y- あらら。
■機械的な調整方法■
■初めての評価者訓練■楽しく学び、気づきを得る■
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┃◆┃評価者研修ツール
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(*^・^) 人事評価○×クイズの続編を作るのですって？
(-.-)y- 私のところで続編は作りませんよ。
でも、同様のものを人事おたすけ隊という集団で作っています。
使い方（マニュアル）は一緒なので、今までの追加分としてご利用
いただくことができますよ。
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答えを知ってるクイズはクイズになりませんから、追加分は沢山あ
ったほうがいいですね。もちろん単独でも活用できますよ。
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(*^・^) なーんだ、コンサルタント・エックスさんのところで作ったもので
はないのね。
(-.-)y- 私も人事おたすけ隊の一員ですけど。
(*^・^) ［その他大勢のうちの１人ね］
コンサルタント・エックスさんが続編を作る話って結局ガセネタだ
ったわけね。
(-.-)y- いや、○×クイズではないけど、新たに取り組んでいるものがあり
ますよ。もしかしたら、そのことかな？
(*^・^) それって評価者研修（訓練）に関係あるものですか？
(-.-)y- はい、オーソドックスな事例ツールを作ってます。
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オーソドックスな事例とは、実際の評価シート又は仮の評価シート
に記入する評価シミュレーションのことです。
実は10年以上前にも作ったことがありましたが、それはお蔵入り。
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(*^・^) あらら、オーソドックスな事例は上手くいかなかったから○×クイ
ズにしたって聞いてたけど。コンサルタント・エックスさんの信念
はどこ行っちゃったのかしら。
(-.-)y- どこにも行きませんよ。
オーソドックスな事例は、特にはじめての研修では難しく感じるで
しょうね。基礎固めは○×のほうが圧倒的にわかりやすいですから。
だから今まで○×クイズが多くの企業・団体から支持を得てきたわ
けです。
(*^・^) 私も○×クイズに一票よ。
(-.-)y- でも、評価者研修は○×クイズだけでは物足りなくて、オーソドッ
クスな事例ツールで研修を受けたいというご要望もあるのですよ。
(*^・^) ワガママね。
(-.-)y- ［そういうコトではないのだが］
オーソドックスな事例ツールの扱いは、あくまでオプションです。
５段階で評価する場合にどうするかってところがポイントです。
(*^・^) オーソドックスな事例ツールのよいところは？
(-.-)y- 実際の評価と同様に、評価シートに標語（又は点数）を記入します
ので、評価シミュレーション的な感覚で研修を受けられます。
各企業の評価シートに合わせてアレンジすればより効果的です。
(*^・^) まあ、いろいろ揃えておくのもサービスの１つよね。
(-.-)y- そう、私のモットーは、売れ筋以外の商品もできる限り取り揃えて
おくことですから。それが顧客志向というものです。
(*^・^) ようするに、ただ取りこぼしをしたくないだけでしょ。
がめついわね。
(-.-)y- ［ひどい言われようだ］
実は、もっと戦略的な理由があるんだけどなぁ。
人事おたすけ隊版の人事評価○×クイズ
┏━┳━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
┃◆┃人事評価のポイント
┗━┻━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★
(*^・^) 人事評価は「運用」が大切なのですよね？
(-.-)y- はい、そうです。
人事制度で運用が大切なのは人事評価だけではありませんけど、特
に人事評価は大勢の評価者が関係してきますからねー。
(*^・^) 設計はいい加減でもいいの？
(-.-)y- いい加減ではダメですよ。
でも６割ほど満足できるものならば導入しちゃってもかまいません。
(*^・^) やっぱりいい加減でいいんだ。
(-.-)y- いや、そうではなくて・・・
１００％満足いく評価制度なんてあり得ませんから、それを待って
いては永遠に導入できないってことです。
(*^・^) わたし永遠って言葉に弱いの。
「永遠」と書いて「トワ」と読むのよ。
それと、「強敵」と書いて「トモ」と読むの。
(-.-)y- ［北斗の拳がでてきちゃったぞ］
ああ、そうですか。
(*^・^) ところで、評価制度のポイントって何かしら。
(-.-)y- 評価者の方々が公平感のある評価ができるようにすることです。
(*^・^) ［公平な評価とは言わないのね（あり得ないから）］
それができなかったら？
(-.-)y- 評価制度の仕組みがどんなに素晴らしくても「ぶち壊し」です。
そこで必要になってくるのが評価者研修です。
評価者に気づきを与えましょう。
(*^・^) 研修で評価目線を揃えるってこと？
(-.-)y- いい質問ですね。
制度を作っただけで放置しておくと、各評価者の評価の目線がバラ
バラで、部下のモチベーションの低下を招くことがあります。
(*^・^) でしょ。
(-.-)y- まずは、自分の評価が他者と同じなのか違うのか、評価の考え方に
ついて気づきを得てもらうのです。
(*^・^) それを事例で確認するのね。
(-.-)y- 事例の中の「ある事象」が「どの評価要素」に該当するのか見極め
ることはとても重要なことです。
(*^・^) 事象って何？
意味わかんないわ。
(-.-)y- あとで辞書で調べてください。
(*^・^) ［どこからか加齢臭が・・・］
はーい。
(-.-)y- その次は、評価の段階を決めることです。
(*^・^) 事例では、各評価項目を５段階で評価するのですよね？
(-.-)y- そうです。
５段階のどれに該当するかを決めなければなりませんから、部下思
いの評価者にとっては胃が痛くなるような仕事ですね。
(*^・^) 評価者って大変なのね。
わたし偉くなりたくなーい。
(-.-)y- ヒョウカさんの場合は心配いりませんよ。
(*^・^) えっ、どーゆうこと？
上手に評価できるからかしら。それとも・・・。
(-.-)y- ご想像にお任せします。
まだいろいろとありますが、もう１つ付け加えるなら評価期間を通
じて部下を観察し記録しておくことが大切です。
(*^・^) あっ、わかったー。
評価者の人達は、だんだん忘れっぽくなる年だから。
(-.-)y- まあ「当たらずといえども遠からず」ですね。
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