「帰ってきたシャチョーさんとカチョーさん」シリーズ 31-40
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(^◇^) シャチョーさん
( ^_^) カチョーさん
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−目次−
第31話 人事制度の導入計画その１ 表ワザ ★★★★ 一本
第32話 人事制度の導入計画その２ 表ワザ ★★★★ 一本
第33話 評価調整方法で難しいのはどっち？ 表ワザ ★★★☆ ワザあり
第34話 設計で難しいのはどっち？ 寝ワザ −
第35話 年間の評価回数 表ワザ ★★★☆ ワザあり
第36話 配転者の評価 表ワザ ★★☆☆ 有効
第37話 就業規則と評価制度 寝ワザ −
第38話 賞与の「昔」と「今」 表ワザ ★★☆☆ 有効
第39話 等級数の「昔」と「今」 表ワザ ★★★★ 一本
第40話 部下にも評価者訓練！？ 裏ワザ ★★☆☆ 有効
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┃◆┃人事制度の導入計画その１
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( ^_^)今月は、人事制度を新しく導入する企業や、再構築を考えてる企業の
ために何か役立つ話をしましょうよ。
(^◇^)［毎回そういう話をしてるつもりなんだが］
そうだな、わが社で体験してきたコトなんぞを発表してやるか。
【参考】シャチョーさんとカチョーさんシリーズ（全50話）
( ^_^)（シャチョーの）弟さんの会社の体験談も参考になると思いますよ。
【参考】人事のソナタ（全50話）
(^◇^)それじゃあ、わが社からな。
きっかけは・・・なんだっけ？
( ^_^)シャチョーが年の瀬に「来年の１月から新賃金制度を導入するぞ」な
んてコトをイキナリ言い出したのがきっかけです。
(^◇^)［なんかトゲのある言い方だな］
そうだった、そうだった。
( ^_^)スケジュールも立てずに進めたもんだから大変でしたよ。
(^◇^)そうだったな。
オレの干支はイノシシ、思い立ったらすぐ始めちゃう性格だからさ。
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人事制度の導入（または再構築）をするときは、必ずスケジュールを
組んでください。スケジュール表のサンプルをダウンロードできます。
→ ここをクリック
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( ^_^)それと、わが社の場合、外部の専門家は活用しませんでしたね。
(^◇^)なんで活用しなかったんだっけ？
( ^_^)コンサルタント・エックスさんに頼んだら「年末年始にふざけんな」
って断られたのですよ。私なんて正月返上でやらされましたけど。
(^◇^)ほう、よく出来上がったもんだ。
( ^_^)［誰のお陰だと思ってんだよー］
人事制度に詳しい「私」がいたお陰でなんとかなりましたけど、多く
の企業では社内設計は難しいと思いますよ。
(^◇^)［こいつ、自慢してるな］
そういえば、オレの知り合いの企業は、みんな専門家に設計委託して
るぞ。
( ^_^)社内に専門家（設計できる人材）がいる企業は稀ですよ。
それと、任せちゃえば安心だから、というのもありますよね。
(^◇^)専門家に任せても、人事制度を使うのはオレ達社内の人間だぞ。
絵に描いた餅にならなきゃいいがな。
( ^_^)コンサルタント・エックスさんは、そうならないように企業を知るこ
とからスタートすると言ってましたよ。
(^◇^)企業調査ってやつだな。
( ^_^)はい、専門家によってやり方はイロイロあるみたいですが。
コンサルタント・エックスさんの場合は、課題抽出シートや分類判定
シートを作って対応しているようです。
(^◇^)ほう、わが社でもこれをやっておけばスンナリ進んだかもしれんな。
( ^_^)［だから〜、年末年始の時期で断られたんだってば］
そうですねぇ。
(^◇^)人事制度の導入は計画的にやったほうがいいぞ。←［よく言えるな］
それじゃ、次回は弟の会社の話をしよう。
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本日の技：表ワザ
星数：★★★★（一本） はじめの一歩ですから重要です
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じんじ屋エールの専門家ユーザーを活用してみませんか？
社内設計が可能な企業でも、社外の専門家を入れることによって企業の実情
を第３者的な目で診ることができますヨ。
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┃◆┃人事制度の導入計画その２
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( ^_^)今月は、人事制度を新しく導入する企業や、再構築を考えてる企業の
ために役立つ話をしています。
(^◇^)［誰に向かって言ってんだろ］
人事制度の「はじめの一歩」を踏み出そうぜ。
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２人とも読者の皆様に話しかけているようです。
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( ^_^)さて、本日はシャチョーの弟さんが経営する会社のお話です。
私の部下のチンギン君を出向させたのですが、コンサルタント・エッ
クスさんに鍛えてもらったお陰で立派に成長して戻ってきましたよ。
【参考】人事のソナタ（全50話）
(^◇^)弟の会社では、コンサルタント・エックスを最後まで張り付けていた
ようだな。
( ^_^)はい、そう聞いています。
(^◇^)［弟の会社は金持ってんなー］
そのやり方は、設計委託するよりもずっと金かかんぞ。
社内設計の場合は、要所要所で専門家を活用するのがお薦めのやり方
なんだけどな。
( ^_^)［金の亡者めっ］
弟さんは、それを承知でそのようなスタイルを採ったのですよ。
わが社のチンギン君が成長して戻ってきたのだから良かったじゃない
ですか。
(^◇^)まあ、わが社は得したかな。
( ^_^)［一度アタマの中を覗いてみたいよ］
社内設計という面ではわが社と同じですが、わが社ではやらなかった
ことも行っています。
(^◇^)なんだ、それ？
( ^_^)設計会議です。
社内の各部署から委員を選出して、人事制度の設計を委員会方式で進
めていくやり方です。
【参考】続３ヶ月で作る！人事制度のツボ（全６話）
(^◇^)わが社はオレ達２人だけで完結しちゃったな。
なんかマズイことがあるのか？
( ^_^)人事制度は、重要な社内ルールです。
だから、社内のいろいろな人の意見を反映したほうが良いのです。
(^◇^)そうかぁ？
( ^_^)そうですよ。
シャチョーだって、専門家に頼んで作ってもらう場合、ろくに打ち合
わせもしないで「完成しました」と言われたら、その仕組みを導入す
る気にはならないでしょ。
(^◇^)そりゃ、そーだ。
( ^_^)それと同じですよ。
社内では、シャチョーと私が勝手に作ったものだと陰口を叩いている
人もいますからね。
(^◇^)それは誰だっ!？
( ^_^)［言えるわけねーだろ］
さあ。
(^◇^)そうだよなぁ、社内人事の仕組み作りなんだから、設計段階からオー
プンにして、みんなの意見を聞くべきだったかなぁ。
専門家に設計委託をする場合は、委託期間にもよりますが月１〜２回程度の
設計会議を開催して進めていくことが多いと思います。
一方、社内設計で進める（特に経営トップが自ら作る）場合は、簡単に考え
てしまって、設計会議の開催なんて頭にない企業も見受けられます。
ぜったいにやった方がいいですよ！！
設計会議もスケジュール表に入れておきましょう。
スケジュール表のサンプルをダウンロードできます。
→ ここをクリック
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本日の技：表ワザ
星数：★★★★（一本） はじめの一歩ですから重要です
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┃◆┃評価調整方法で難しいのはどっち？
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( ^_^)評価の調整方法には、「機械的な方法」と「人為的な方法」がありま
す。さて、難しいのはどっちだと思いますか？
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本メルマガでは、パソコンで行う調整を「機械的な方法」、
人が行う調整を「人為的な方法」と呼んでいます。
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(^◇^)機械的な方法のほうが難しいに決まってんだろ。
人為的な方法は、オレがチョイチョイとやればいいから楽なのだ。
( ^_^)［チョイチョイはねーだろ］
ほんとにそう思ってますか？
(^◇^)おう、オレはパソコンがあまり好きじゃあねーしな。
( ^_^)［好き嫌いの問題ではないのだが］
私は人為的な方法のほうが難しいと思うんだけどなぁ。
(^◇^)チョイチョイというわけにはいかんのか？
( ^_^)あったり前ですよ。
それで最終評価が決まるのですから気を配っていただかないと。
せっかく評価制度があるのに、最後はシャチョーのエンピツ一舐めで
決まってしまったらブチコワシですよぉ。
だから調整会議を開いて決める企業が多いんです。
(^◇^)調整会議か。そりゃあ、たしかに難しそうだ。
中には、自分の部下の評価を良くすることだけに躍起になって、他の
部署のことなんかお構いなしの上司もいそうだしな。
( ^_^)えーーー、そんな人はいないでしょう。
(^◇^)［キミのことだ］
人為的な方法が難しいことはわかったよ。
でも、機械的な方法だって難しいんじゃねーの？
( ^_^)たしかに表計算ソフトでやるのは大変です。
しかぁ〜し、専用ツールを使えばボタンを押すだけで完了ーーー！
機械的な方法
(^◇^)おぉぉぉ、機械的な方法で済ませちゃおっか。
( ^_^)それだけではムリです。
(^◇^)なんだよー、どっちが難しいとか聞いといて、やさしい方を選んだら
ムリってえのはどういうコトよ。
( ^_^)機械的な方法だけで済めばこれほど楽なことはありません。
でも、機械的な方法で評価点を補正したつもりが、人によっては余計
におかしな点数になってしまう場合があるのです。
(^◇^)なら、機械的な方法なんてやらねえほうがイイってことか。
( ^_^)そうではありません。
全体としては、機械的な方法でやった方が楽ですし意味があります。
でも、それで最終決定というわけにはいかないのです。
対象人数が少ない場合は、１人の点数が大きなウエイトを持ちます。
特に、バラツキの調整も行う場合、調整前のＡ君とＢ君の得点に少し
の差しかなかったのに、調整後は大差がつくことがあります。
そのような場合は、バラツキの調整はしないで甘辛調整だけを行った
ほうが正確な値が出るかもしれません。
いずれにしても、パソコンに任せっきりにしないで、その結果を調整
会議にかけて最終決定を行うステップを踏まないと、思わぬ落とし穴
にはまることがありますヨ。
(^◇^)キミが掘ったのか？
( ^_^)・・・。
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本日の技：表ワザ
星数：★★★☆（ワザあり）
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まず全体を「機械的な方法」で調整し、次に個々に「人為的な方法」で最終
調整を行います。
機械的な方法は、評価者の甘辛やバラツキの補正、評価シートによって点数
が高くなりやすいもの(逆に低くなりやすいもの)の補正を行いす。
人為的な方法は、会議による最終調整、社長単独の最終調整など企業によっ
て様々です。共通して言えることは、この調整が大きくなると、評価制度の
公平性が失われます。あくまで“調整”ですから。
また、最終調整で評価点そのものをプラスマイナスしている企業があります
が、そのやり方は根拠を探すのが難しいためお薦めしません。人為的な調整
は、評語(例えば５段階ならＳＡＢＣＤなど)そのものを変更したほうが良い
と思います。
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┃◆┃設計で難しいのはどっち？
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( ^_^)人事制度を設計するとき、何が難しいと思います？
(^◇^)賃金と評価、そのどっちかだろ。
( ^_^)コンサルタントエックスさんは、昇給・昇格・昇進基準や格付方法だ
と言ってたような気もしますが。
まあいいや、それでは賃金と評価で難しいのはどっち？
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┃人事制度の設計項目は、このページを参考にしてください。 ┃
┃→ ここをクリック ┃
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(^◇^)［まあいいや・・・が気にくわねーな］
どちらかと言えば評価かな。
( ^_^)その理由は？
(^◇^)周りで騒いでるのは、評価のほうが多いからな。
( ^_^)だから？
(^◇^)評価のほうが難しい。
( ^_^)そうかなぁ。
(^◇^)そうに決まってる。
( ^_^)評価が難しいのは運用するときです。
我々のレベルでは、設計は賃金のほうが難しいと思いますよ。
(^◇^)なんで？
( ^_^)それは、設計時点で完璧なものが期待されるからです。
(^◇^)そういえば、賃金の設計をする前に統計資料と比較したり、そのほか
にも色々な診断をしたなぁ。
( ^_^)その作業は簡単ではなかったですよね。
【参考】
賃金統計の使い方
簡易な賃金診断
(^◇^)あんときはオレも素人だったからな。
( ^_^)［口の減らない人だ］
賃金は、新しい仕組みを導入してからベースアップによる賃金改定は
ありますが、ふつう頻繁に変更することはありませんよね。
(^◇^)そりゃそーだ。
機構改革でもなければ頻繁に変更することは考えられねーな。
( ^_^)だから賃金は設計段階で完璧なものを作っておく必要があるわけです。
(^◇^)じゃあ何か？評価は完璧でなくてもいいってこと？
( ^_^)完璧な評価はあり得ないっスよ。
完璧に設計しようとするから難しくなってしまうんです。
(^◇^)ハハッ、オレって完璧主義者。
( ^_^)［どこが］
評価の設計は、評価シートを作ることよりも評価の仕方、調整方法、
フィードバック方法などをしっかり作っておくことが大切です。
評価シート作りは、多くの社員を巻き込んで公平感のある仕組み作り
を目指しましょう。出来栄えは二の次ですよ。
(^◇^)つまり、評価シート作りはこういうことだな。
赤信号、みんなで渡れば怖くない！
( ^_^)そうかなぁ。
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本日の技：寝ワザ
星数：−
※本メルマガでは、技の紹介がないときに「寝ワザ」としています。
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賃金制度は、専門家に設計委託(丸投げ)をしても構わないと思います。
専門家の第３者的な目で診断することができるため、委託するメリットは大
きいでしょう。
評価制度は、専門家の支援を受けるにしても、評価シートだけは企業内で作
ることが望まれます。なぜなら、導入後は頻繁に修正を加える可能性がある
からです。その都度、設計支援を受けた専門家にお願いすればいいという考
え方もあるでしょうが、そのような企業の大多数は導入後に何も修正しない
ままなのが現実です（メンドウだから、お金がかかるから、etc.）。
じんじ屋エールの各ツールの中で、人事制度を専門家に設計委託する企業に
は『Ｄセット』をお薦めしています。それは上記理由によるからです。
Ｄセットって何？
「賃金体系＋人事評価PRO＋賞与配分」です。
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┃◆┃年間の評価回数
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(^◇^)今年から決算賞与を支給しようと思う。
( ^_^)嬉しいなあ。
(^◇^)そうなると、年間何回の評価をすればいいんだろう？
まずは夏と冬の賞与だろ。それと決算賞与に昇給。あと昇格や昇進の
対象者も評価しなきゃいけねーし・・・なんと年６回も必要なのだ。
めんどくせーぞ!!
( ^_^)ふつうはそんな回数やりませんよ。
(^◇^)じゃあ何回だ？
( ^_^)まあ２回やればよろしいかと。
(^◇^)２回ってことは、夏と冬の賞与のときだけか？
( ^_^)そうです。
(^◇^)決算賞与はどうすんだ？
( ^_^)夏と冬の賞与データを加工（結合）します。
そのときに、より成果を重視しても良いでしょう。
また、考え方によっては（皆で頑張ったからという理由で）単純に基
礎額で按分することもあるかもしれませんね。
(^◇^)ふーん、なら昇給も同じだな。
( ^_^)はい。
ただし、データを加工するときのウエイト配分はだいぶ異なると思い
ますよ。
【参考】結合データ作成
(^◇^)昇格や昇進も同じでいいよな。
( ^_^)えーと、それは別のやり方でもいいかなぁ。
(^◇^)別のやり方？
( ^_^)昇格は、複数年の昇給評価を並べて使うやり方があります。
評価以外の判定基準を設けてもいいかも。
(^◇^)ふーん。
データ加工もしねえのか。簡単だな。
( ^_^)それと、昇進は、特定の評価要素に注目したいですね。
(^◇^)管理職の適性をみるわけだな。
( ^_^)そうです。
(^◇^)なら、キミの昇進はナシな。
( ^_^)［ニャロッ］
別にいいですよ、昇格できれば。
私はプレイヤータイプだと思ってますから。
上記のような定めは、人事制度運用マニュアルにまとめておきましょう。
【参考】人事制度運用マニュアル作成ツール ☆フォルダ・ファイル構成☆
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本日の技：表ワザ
星数：★★★☆（ワザあり）
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┃◆┃配転者の評価
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(^◇^)評価は「公平感」がなきゃダメだよな。
( ^_^)そうですね。
(^◇^)だけどさ、実際には不公平感をぬぐえないのが現状だったりして。
( ^_^)そのために評価者訓練や調整作業をしてるじゃないですか。
100%公平な評価制度なんてありませんから、そんなに頭を悩ませなく
ても大丈夫ですよ。
(^◇^)でもなぁ、弟の会社でこんなことがあったんだよ。
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弟さんの会社・・・「人事のソナタ」の舞台となった会社です。
業種は建設業です。
公共工事では経営審査というのがあって、技術者(特に１級)を何人抱
えているかでランク付けに影響があるんです。
弟さんの会社では、事務系の社員の中にも技術者資格を持つ者がいて、
その中の１人が施工部門に配転となりました。
資格は持っていても、その仕事に関しては素人です。いきなり等級に
見合った成績をあげることは困難です。
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( ^_^)なるほど。
会社命令による配置転換ですもんね。
(^◇^)なっ、不公平だろ。
( ^_^)シャチョーは臨機応変という言葉を知ってますか？
(^◇^)バカにすんなよー。
［キミの査定、下げちゃうぞ］
( ^_^)もし導入した評価制度にそのようなケースの対処方法がなかったら、
新たに基準を定めればいいじゃないですか。
(^◇^)どんなふうに？
( ^_^)例えば、半期ないし通年は、該当者の等級よりも１段階低いレベルの
仕事を与えるとか。
(^◇^)低いレベルの仕事は達成しても評価は低いんじゃねーの？
目標管理の話の中で、そんなコト言ってたような気がするが。
( ^_^)これですね → ここをクリック
たしかに、その人の等級レベルよりも低い仕事(目標)を達成しても高
い評価にはなりません。
でも、このケースでは一定期間の(成績に関する)等級レベルそのもの
を引き下げて運用するという考え方ですから、与えられた仕事(目標)
を達成すれば普通以上の評価となりますよね。
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注) 会社から与えられる仕事は、必ずしも等級レベルと同じとは限り
ません。等級のわりに簡単な仕事しかないような環境も発生しま
すね。そのような場合は、目標管理とは異なり、その仕事をきっ
ちりやり遂げれば良い評価が与えられます。でないと不公平です。
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(^◇^)そうか、慣れるまでの準備期間が必要ってわけだ。
２〜３段階低いレベルから始めて、だんだん自分の等級に見合うレベ
ルに引き上げていくのもアリかな？
( ^_^)大アリですよー。
ただし、ちゃんと基準として定めないとマズイっす。
Ａさんのときの基準とＢさんのときの基準が異なっていたら、それこ
そ不公平になっちゃいますからね。
(^◇^)でもさ、仕事に運・不運は付き物だろ。
( ^_^)［オレはシャチョーという憑き物から解放されたいよ］
成績(結果)に関しては、そのとおりだと思います。
でも評価項目はそれだけではありませんから。
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本日の技：表ワザ
星数：★★☆☆（有効）
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評価項目には、成績評価のほかに行動(情意)評価、能力評価などがあります。
一般的に賞与は前者のウエイトを高くして、昇給・昇格等は後者のウエイト
を高くします。
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┃◆┃就業規則と評価制度
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( ^_^)就業規則と評価制度には、どんな関連があると思います？
(^◇^)そうだなぁ、賃金制度だったら賃金規程に記載しなきゃなんねーコト
があるから直接的な関連があるけど・・・評価制度かぁ。
ポンっ（手を叩く音・・・左手はパー、右手はグー）
そういえば、人事評価(考課)規程ってのを作ってる企業があるな。
( ^_^)まあ、それもありますけど。
人事評価(考課)規程は絶対に必要なものではありませんよ。
(^◇^)そうなのか？
( ^_^)はい、このような内容は「相対的記載事項」といって、記載すること
は義務づけられていないのですよ。
(^◇^)でも、社内ルールだからな。
そうもいかんだろ。
( ^_^)わが社では「人事制度運用マニュアル」の中に記載していますよね。
そのほうが自由に記載できるから分りやすいという理由で。
【参考】人事制度運用マニュアル作成ツール
☆フォルダ・ファイル構成☆ → ここをクリック
(^◇^)おう、そうだった。
そういうことなら、就業規則と評価制度はあまり関係なさそうだな。
( ^_^)そうともいえませんよ。
就業規則には「服務規律」という条文の中に社員に守ってもらいたい
コトが記載されています。
(^◇^)それがどーした。
( ^_^)服務規律は、社員の行動について定めています。
人事評価シートの中に、社員の行動を評価する項目があるでしょ？
(^◇^)そういえば、就業規則の服務規律には「○○の行為をしないこと」と
いうのが沢山書いてあるな。それが行動評価と関係あんのか。
( ^_^)多くは「規律性」に関する評価項目に当てはまります。
(^◇^)就業規則を守れば「規律性」で良い評価になるってわけだな。
( ^_^)まあ、そういうことです。
(^◇^)でも評価で「規律性」のウエイトは、あまり高く設定してねーぞ。
規則なんて守らなくても総合評価で良い点数がついちゃうヤツが沢山
でてくるんじゃねーの？
( ^_^)評価制度では、確かにそういうこともあります（企業の考え方次第）。
でも、就業規則でワン・モアのペナルティがありますから〜。
(^◇^)なんだ、それは？
( ^_^)懲戒の規定です。
(^◇^)ちょーかい。
( ^_^)［お子ちゃまかよっ］
ちょーでちゅ。
服務規律には守って欲しいことを、懲戒には守らなかったときの罰則
を記載しておくんです。
(^◇^)１粒で２度マズイ思いをすることがあるんだな。
こりゃあイイ！！
( ^_^)シャチョーって典型的なＳですよね。
(^◇^)おう、オレって社員から尊敬されてるだろ！？
オレへの評価はＳ(最高)ばかりなのだ。
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本日の技：寝ワザ
星数：−
※本メルマガでは、技の紹介がないときに「寝ワザ」としています。
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運用マニュアルだけでなく、規程としてもまとめておきたい・・・
就業規則STD・EVOで「人事評価規程」が作成できるようになりました。
2014.4〜
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┃◆┃賞与の「昔」と「今」
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本日の歴史のお話は、とくに調べて書いていません。
したがいまして、もしかしたら間違えている部分もあるかもしれません。
なんたって、コンサルタント・エックスは歴史が苦手ですから(後述)。
( ^_^)来月は冬の賞与が出ますね。
今日は、賞与について大いに語らいましょう。
(^◇^)［な〜にが語らいましょう、だよ］
キミはいいよなー、貰うほうだから。
支払う側の身にもなってくれってんだ。
( ^_^)まあまあ、賞与の歴史でもヒモ解いてみましょうよ。
(^◇^)なんか面白そうだな。
( ^_^)賞与の原型は、恩恵的に支払われていたものが古くから日本にはあっ
たのです。さらに、お金持ちの家の「女中さん」や「出入り職人」に
盆暮れの心づけが慣習的に配られていました。
このような恩恵や慣習として支払われていたものに、利益の分配を加
えたものが、今でいう賞与なのですよ。
(^◇^)ほう。
( ^_^)［リアクションが少ないな］
戦後の復興期は、月例の給与だけでは生活できないため、その補填を
目的とした「賞与は給与の後払い」という考え方がありました。
それは今でも多少残っているのではないでしょうか。
(^◇^)そんな話は知らねーな。
( ^_^)［わが社の給与水準だと賞与がないと生活できないんだぞー］
高度成長期になると賞与はどんどん増えていきましたから、別の意味
でも「賞与は給与の後払い」ということになってたみたいです。
(^◇^)みたいですって、キミの想像か？
( ^_^)だって、当時はどこの会社でも「年間賞与○ヶ月」と決めてましたよ。
しかも前年を下回ることは稀でしたね。
(^◇^)そんでもって、今は「無い袖は振れませーん」ってか。
( ^_^)まあ、そういう時代になってきていることは確かですね。
でも、その中でも業績の良い企業は沢山の賞与を出せますし、利益は
年によって大きく変動することがあります。
(^◇^)だから賞与の計算方法も従来方式(基礎額×月数)から変更する企業が
多いんだな。成果主義がどうのこうのとイイワケして。
( ^_^)はい、わが社では基本給の１ヶ月分を「賞与の最低補償分」として、
残りは総額配分方式の利益配分としていますよね。
(^◇^)一般社員はそうだったな。
そして、キミたち管理職はすべて総額配分方式なのだ。
【参考】賞与配分計算
( ^_^)ところで、シャチョーは歴史が苦手みたいですね。
(^◇^)ああ、コンサルタント・エックス[(-.-)y-]も苦手だって言ってたぞ。
ヤツの中学のときの歴史は１学期から３学期まで５段階評価の「２」
だったそうだ。
( ^_^)へぇ〜、で、シャチョーは？
(^◇^)オレは何でも１番なのだ。
( ^_^)［５段階評価で「１」ということね］
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本日の技：表ワザ
星数：★★☆☆（有効）
※下記ページから「賞与配分計算」をダウンロードすると、
総額配分方式の簡単なシミュレーションができます。
→ ここをクリック
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┃◆┃等級数の「昔」と「今」
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( ^_^)等級数って昔はけっこう多かったですよね。
(^◇^)ああ、先発完投だと１５０球ぐらい投げてたぞ。
それが今じゃあ大リーグなんて１００球で交代だもんな。
( ^_^)［意味ちがうって］
シャチョー、ボケないでくださいよぉ。
人事制度の等級数のことですよ。
(^◇^)なーにー、やっちまったなー。
男は黙って「ピッチャー交代」!!
コンサルタント・エックスに継投だ。
( ^_^)［ギャグの使い方まちがえてんぞ］
今日はコンサルタント・エックスさんは来てませんよー。
人事制度の等級数って昔は多めに設定してる企業が多かったです。
なんだかんだいって、昇給・昇格は年功序列でしたからね。
それで制度が回っていたのです。
(^◇^)等級が多いって、どれくらいなんだ？
( ^_^)中小企業で１０等級以上に設定していたら多等級の部類でしょうね。
(^◇^)わが社の倍だな。
( ^_^)等級数を多くすれば、昇格までの年数が少なくなります。
(^◇^)そりゃそーだ。
頑張れば、すぐに上の等級に上がれるぞ。
( ^_^)だけど、等級ごとの違いを明確にしなければなりませんから難しいで
すよ。
(^◇^)たしかに設計は難しそうだな。
でも導入しちまえば後は同じだろ？
( ^_^)いやぁ〜、導入してからのほうがもっと難しいですよぉ。
今の時代、ＩＴ化が進み仕事のやり方もどんどん変化してきています。
昔ながらの商売を継続できる時代ではありませんから、以前とは畑違
いの仕事に変わる事もあります。
(^◇^)変化に対応するためには、多等級制はジャマなのか？
( ^_^)ジャマとまではいいませんが、フレキシブルに対応するために等級数
は必要最小限のほうがいいと思いますよ。
(^◇^)ふ〜ん。
( ^_^)だって、考えてみてくださいよぉ。
人事評価シートは、できるだけ等級別に作りたいですよね。
さらに職種で評価要素が異なりますから、職種別に分けて作ります。
(^◇^)人数の少ない企業だと、全員が異なる評価シートになるかもしれんな。
( ^_^)調整作業も面倒だし、それをメンテナンスするのは大変ですよ。
すでに多等級制を導入している企業は、等級をグルーピングしてグル
ープ内の昇格を「毎年の昇給の延長線＋α」として考えるのも１つの
手です。
※多等級でなくても、等級をグループにまとめることがあります。
(^◇^)楽できんのか？
( ^_^)まとめ過ぎると多等級制の意味は薄れますけど、評価シートの数は少
なくて済みますね。ただし、複数等級で同一評価シートを使うにして
も等級別に着眼点の違いを明確にしておかなければなりません。
(^◇^)おお、いま恐ろしい光景が目に浮かんだぞ。
数年後の人事制度はグチャグチャだー。
( ^_^)普通は、そうならないように工夫しますよ。
結論をいえば、等級数は各企業で最適と思う数を定めればよいのです。
本日の内容は、多等級制をアタマから否定するものではありません。
メリットもあります（だから導入する企業があるのです）。
でも、デメリットもあります（複雑な分だけ運用・メンテナンスが大変）。
等級制度は、プロ野球でいえば１軍・２軍・（３軍）、メジャーリーグでは
メジャー・３Ａ・２Ａ・１Ａ・ルーキーとなりますね。意外と少ないです。
基本は１事業主としての個別契約なので、似てるようで全くの別物ですけど。
ヨーロッパの自動車区分も等級制度に似ています。
ＡＢＣＤＥＦというセグメントに、それぞれサイズに応じた自動車が当ては
められています。もし、この区分が倍以上あったらワケわかりませ〜ん。
後で楽をしたいなら、できるだけ等級数を圧縮したシンプルな仕組みを導入
することをお薦めします。
なぜ、その等級が必要なのか？
理由：○○○
○○○を満たすためには等級を増やすしか手がないのか？
そのように考えて等級を設定すれば、思ったよりも少ない等級数で済むかも。
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本日の技：表ワザ
星数：★★★★（一本）
等級数の決定は、設計の根幹ですから！
じんじ屋エールでは、等級数の上限を「２０」としています。
さらに非役職者用と役職者用などに分けて設計すれば、トータルの等級
数をそれ以上にすることも可能です（それぞれ２０が上限）。
でも・・・あまり多くすると・・・なーにー、やっちまったなー
【参考】ここをクリック
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┃◆┃部下にも評価者訓練！？
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(^◇^)評価がヘタなヤツが多くて困るよな。
( ^_^)そんなに多いのですか？
(^◇^)ああ、調整作業をするときに分るんだけど、あまりヒドイと調整する
こと自体が不安になってくるぞ。
( ^_^)甘辛とかバラツキの調整ですね。
【参考】調整作業
(^◇^)そうだ。
補助的に「評価者のエラーチェック」もやってるけどな。
【参考】評価者のエラーチェック１
評価者のエラーチェック２
その他にも、評価者がミスしてる可能性はいっぱいあるし。
( ^_^)ハロー効果や期末効果などの評価者エラーのことですね。
【参考】評価者エラーの解説（第24話〜27話）
大元のデータがデタラメでは、いくら調整しても「何だかなぁ」と思
えちゃいますよね。
(^◇^)たしかに「何だかなぁ」なんだよな。
評価者には定期的に訓練してんだけど、いまいち効果ねえような気が
するんだ。
( ^_^)いやいや評価してる人も多いですよね。
その時期は、本来の業務に加えて部下の評価もしなきゃならないから
評価者は大変なんです。
(^◇^)オレも評価者の１人だけどよ、評価って最重要業務のはずだろ。
部下が一所懸命働いてくれなかったら、会社の発展はあり得ねーちゅ
うの。
( ^_^)それなら、部下にも評価者訓練をしてみましょうよ。
(^◇^)えっ、評価者訓練って評価者に必要なもんだろ？
( ^_^)そうですが、部下にも評価のやり方や評価者エラーについての知識が
あれば、上司も評価することにもっと気を配ると思いますよ。
(^◇^)部下から評価のダメ出しをされたらカッコわりーからな。
( ^_^)はい、もしも部下のほうが評価に詳しいなんてコトになれば、絶対に
いいかげんな評価はできませんからね。
(^◇^)それに、将来、部下たちが評価者になったとき、すでに訓練されてい
れば安心だな。
部下に秘密にしておくことでもねーし。
試しにやってみるか！？
■評価者の入門研修ツール
人事評価マルペケクイズ（実施マニュアル付）
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本日の技：裏ワザ
星数：★★☆☆（有効）
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